Kiváló szakemberből csapnivaló főnök? – Peter-elv

Egyik bank munkahelyemen volt lehetőségem „Helyzetfüggő vezetés” című képzésen részt venni, ott hallottam először, mi is az a Peter-elv.

Az elméletet Peter és Raymond Hull fejtették ki az 1969-es, a The Peter Principle című könyvükben.

Az elv alapján mindenki addig megy feljebb a szervezeti ranglétrán, amíg el nem éri, vagy meg nem haladja képességei, kompetenciái határát.

Ennek persze előfeltétele, hogy valaki kompetens szakember legyen. Ha nem ér el sikereket a saját területén, akkor ez az elv nem érvényesül.

De tegyük fel, hogy az adott kolléga kiválóan dolgozik és ért is a szakmájához. Mi lesz várhatóan ennek a "jutalma"?

Rosszabb esetben rábíznak még egy csomó új feladatot. Hiszen ha a korábbiakkal ilyen jól boldogult, akkor kétszer annyit is könnyűszerrel meg tud oldani.

Jobb eset, ha ehhez kinevezés, előléptetés is társul. (Óóó, hányszor, de hányszor láttam már, hogy ez elmaradt, csak a feladat, és a felelősség növelési oldal valósult meg…)

Szóval ott áll a "szerencsés" delikvens egy új feladatkörrel és fogalma sincs mit kezdjen vele!

Hiszen, eddig ő szakmai munkát végzett. Elemzéseket készített, Excel kimutatásokat rakott össze, prezentációt írt, programot fejlesztett, stb. És most hirtelen egész más dolgokhoz kellene értenie.

 

Miért probléma a Peter-elv?

Ha a kolléga a Peter-elv alapján elérte a kompetenciahatárát, akkor frusztrált lesz, mivel kirúgták a megszokott komfortzónájából, bedobták a mélyvízbe, rákötöttek egy jó nagy követ, majd közlik vele, hogy:

"Eddig is olyan jól csináltad, ez miért okozna gondot?!"

Sajnos az esetek többségében egy szervezet legjobbnak (vélt) kollégája lesz a főnök. Azonban egy vezetőnek egész más képességeket és tudást kell elsajátítani, mint egy szakértő kollégának. És emiatt fordul gyakran elő, hogy a kiváló szakértőből csapnivaló főnök lesz.

Mire van szüksége egy jó vezetőnek?

  • Szakmai hozzáértés

Idehaza az emberek csak azt ismerik el vezetőjüknek, aki jól ért az adott szakmai kérdésekhez. Pedig erre nem is feltétlenül lenne szüksége a vezetőnek, hiszen az a munkája, hogy a többiek munkáját szervezze, nem pedig a szakmai feladat elvégzése. Azonban erre mégis szükségük van. (Bizonyára azért, mert az esetek nagy részében szakértőkből lesznek vezetők).

  • Motiválás

Egy jó vezetőnek tudnia kell motiválni a beosztottjait. Meg kell keresnie azt, amitől jó teljesítményt mutatnak, kreatívak, együttműködők lesznek. Nem vagyunk egyformák, így mindenkit más motivál, nincs egy fajta csodarecept. Valakit a több pénz hajt, mást a jó munkahelyi légkör, a harmadikat az izgalmas feladatok, és így tovább…

Fontos még a visszacsatolás, az elismerés a jól végzett munkáról. Sok esetben egy őszinte dicséret tovább motiválja az alkalmazottat!

  • Delegálás

A szakértőből vált vezetők legnagyobb hibája, hogy nem hajlandók kiadni kezükből a munkát. Úgy érzik, hogy jobban értenek hozzá, ezért inkább ők maguk megcsinálják az adott munkát. Azonban így pont arra nem marad idejük, ami a feladata lenne: a szervezeti egység összefogása, felsőbb vezetők felé prezentálás, a csoport adminisztratív vezetése, jóváhagyások intézése, stb.

Persze nem mindenki bukik el, aki szakértőből lesz vezető

 

 

Sőt, rengetegen túlélik ezt a nehéz időszakot, beletanulnak, és jó vagy kevésbé jó vezetővé válnak.

És ha jól teljesítenek, el is nyerik érte a megérdemelt jutalmat: léphetnek feljebb egy újabb szintet, míg el nem érik a plafont a Peter-elv alapján...

Témához kapcsolódó cikkek:

Tetszett a cikk?

Kövesd az Irodista Facebook oldalt még több tartalomért!